Марцынковский Д.А.,
Ассоциация по сертификации «Русский Регистр», Руководитель проектов Сертифицированный ведущий аудитор
Тулекбаев Е. Т.,
Главный редактор журнала «Менеджмент качества», Вице-президент Казахстанской академии менеджмента качества, МС ИСО, к.т.н., эксперт-аудитор СМК

Е.Т. Сегодня в Казахстане более 800 компании прошли сертификационный аудит на требования МС ИСО 9001:2000 и часто приходится слышать от руководителей разного уровня , что они не наблюдают результативности и эффективности СМК. Как вы можете прокомментировать эти термины и оправданы ли ожидания руководителей, внедривших СМК?
Д.А. Я наверное начну со второго вопроса. Да, руководители вправе ожидать от СМК повышения результативности и эффективности управления организацией. Но, следует не забывать, что роль и ответственность самого руководителя при разработке и внедрении СМК и в дальнейшем ее развитии отдельно оговорены п.п. 5.1,5.2, 5.4 и 5.7 стандарта МС ИСО 9001: 2000. Поэтому «манной каши» с небес относительно результативности и эффективности к сожалению не будет, все зависит от «вовлеченности персонала» и «лидерства руководителя». Но, давайте вернемся к терминам. Мне особенно приятно, что на страницах Вашего журнала представлена возможность прокомментировать, только что изданную мной работу «методика оценки результативности и эффективности внедрения СМК». И надеюсь, что Ваши читатели проявят интерес к предмету этой методики. Следует отметить, что в данной работе процесс разработки и внедрения СМК мы рассматриваем как «проект» с заданными сроками и запланированными затратами. Думаю, нами сделана попытка найти синергетику преимущества МС ИСО 9001, на базе которого должна строиться любая система, и руководство PMBOK ® -«Руководство к своду знаний по управлению проектами». А относительно вышеуказанных терминов, если термину «эффективность» в МС ИСО 9000:2000 мы находим определение (п.4.3.3), то термину «результативность» в данной версии стандартов семейство МС ИСО 9000 мы не встречаем. И в рамках настоящей методики мною были приняты следующие определения:

1. под «результативностью» проекта понимается фактическая степень достижения целей, поставленных­ перед проектом, выраженная в относительных­ единицах (балльная оценка);
2. под «эффективностью» проекта подразумеваем отношение фактических­ результатов проекта к затратам, понесенным на его реализацию. Данное обстоятельство обусловлено следующими факторами:
3. Как показывает мировой опыт, эффективность внедрения СМК (то есть, насколько разработанная и внедренная СМК позволяет улучшить экономические показатели работы организации) можно однозначно и корректно оценить только по результатам последующей эксплуатации и функционирования СМК, внедренной в областях ддеятельности организации, адекватной ее назначению.
4. Результативность проекта (то есть, насколько проект выполнил поставленные перед ним задачи) можно с большой степенью точности оценить по его завершении.
5. Непосредственно по окончании проекта можно оценить его эффективность, исходя из соотношения между достигнутыми результатами и понесенными для их достижения затратами ресурсов.

Е Т. Я тоже надеюсь, что предлагаемая методика оценки СМК вызовет определенный интерес среди наших читателей. все же, какова область применения данной методики и какие цели ставит она?
Д.А. Как явствует из названия работы, методика в первую очередь предназначена для оценки результативности и эффективности внедрения СМК, а так же она может использоваться в качестве внутреннего нормативного документа СМК организации в рамках процесса «Управление СМК» при проведении анализа со стороны руководства. Методика позволяет достичь цели по 4–м направлениям:
1. Разработка системы показателей, позволяющих объективно оценить результативность внедрения системы менеджмента качества (СМК);
2. Разработка процедуры оценки результативности внедрения СМК;
3. Выработка рекомендаций по оценке эффективности реализации проекта по внедрению СМК;
4. Выработка рекомендаций по мониторингу эффективности внедрения СМК в ходе реализации проекта.

Е.Т. Всем известно, что СМК базируется на 8 принципах. Каким образом коррелируются основные положения вашей методики с базовыми принципами СМК?
Д.А. Опыт крупнейших отечественных и зарубежных компаний, занимающихся менеджментом качества, убедительно доказывает, что наиболее рентабельный способ формирования системы управления заключается в первоочередном внедрении СМК на основе модели ISO 9001:2000 и принципов ISO 9000:2005. Как показывает мировая практика, ISO 9001 является наиболее востребованным, известным и применяемым стандартом при построении системы управления качеством, а принципы ISO 9000 максимально гармонизированы с принципами TQM и различными моделями качества (например, модели «Шесть сигм» или «Бережливое производство»). После внедрения СМК в деятельность организации следует инициировать проекты по внедрению различных­ методов и инструментов управления качеством (статистические методы, методы инжиниринга качества), которые являются надстройкой и будут базироваться на применении процессного и системного подходов к менеджменту. Данное обстоятельство позволит обеспечить реализацию принципа «Постоянное улучшение» при сох­ранении целостность и непрерывном повышении результативности СМК организации.

Рисунок 1. Улучшение системы управления качеством на базе требований ISO 9001:2000

Е.Т. Мы вас знаем как опытного эксперта по системам менеджмента, все же, если вернуться к тематике методики, какие инновационные решения вами предложены по проекту «разработка, внедрение и улучшение СМК»?
Д.А. На наш взгляд пользователи методики получат практическое руководство по определению результативности и эффективности СМК уже на этапе разработки, а это позволяет значительно повысить «вовлеченность персонала» к проекту. При этом Рабочая группа по проекту и коллектив, независимо от вида деятельности и размера организации могут воспользоваться рядом инновационных решений для самооценки СМК:
1. Формализация ключевых (основных) показателей результативности «проекта»;
2. Иерархия взаимосвязи между показателями оценки результативности «проекта»;
3. Критические (пороговые) показатели результативности;
4. Дифференциация ключевых показателей;
5. Процедура экспертной оценки результативности СМК методом «Дельфи»;
6. Индикаторы эффективности проекта;
7. Контрольные ведомости оценки ключевых показателей.
Но, давайте по порядку. В рамках данной Методики были определены следующие пять ключевых (основных) показателей оценки результативности проекта «Разработка, внедрение и улучшение СМК» Степень достижения целей проекта, Активность и развитие персонала, Лидерство руководства, Управляемость проекта и наличие методической поддержки проекта,

Управляемость временных­ и экономических показателей проекта. (таблица 1).

Консолидированный показатель результативности K проекта определяется, как сумма вышеперечисленных показателей (1):

При определении консолидированного показателя результативности принята 1000 балльная система оценки эффективности и результативности «проекта», т.е. диапазон значений консолидированного показателя результативности К лежит в области значений [ 0; 1000 ].
Одним из сложных задач было установление пороговых значений показателей результативности. Здесь нами был использован огромный опыт экспертных оценок СМК эксперт аудиторами сертификационного органа «Русский Регистр». Как вы знаете, только экспертами системы «Русский Регистр» на 1 мая 2007 года оценено на соответствие требований МС ИСО 9001 более проектов, это не говоря о том, что эксперты «Русского Регистра» участвует в работе ТК176 международной организации ИСО и в работе многих­ международных органов сертификации. В таблице 2 и на рисунке 2 представлены распределения максимальных «удельных­ весов» каждого из показателей результативности Ki на основе статистического анализа мнении экспертов «Русского Регистра».

Таблица 2. Максимальные «удельные веса» основных­ показателей оценки результативности проекта

Рисунок 2. «Удельные веса» показателей результативности внедрения СМК

Примечание. Показатели результативности и их удельные веса определялись методом экспертных оценок экспертом Ассоциации по сертификации «Русский Регистр». При определении удельных весов учитывались частные показатели, по которым была проведена детализация каждого из основных показателей результативности.

Рис. 3а. Детализация показателей результативности внедрения СМК с использованием диаграммы Исикавы

При определении иерархии взаимосвязи ключевых­ показателей мы исходили из принципа «все начинается с головы». Несмотря на то, что удельный весовой коэффициент ключевого показателя «Лидерство руководителя» составляет 25%, без личного участия первого руководителя, без постоянной демонстрации личной приверженности руководства к идеям и философии качества и особенно без активного участия в первом каскаде обучения в области управления качеством высшего руководства организации – проект обречен на провал. И поэтому основой (фундаментом) результативности и эффективности СМК стратегические и тактические решения высшего руководства в области качества.

E.T. На разных континентах мира для практического усовершенствования на основе концепций всеобщего управления качеством (TQM) компании используют различные модели совершенства: японскую, американскую или европейскую. Эти модели через систему критериев представляют “идеальную” организацию и дают возможность, сравнивая с ней любую компанию, определять ее фактический уровень и формировать программы усовершенствования. например, в европейская модели (ЕФУК) из 9 фундаментальных критериев 4 критерия обусловлены результативностью системы менеджмента. Какие отличия вашей методики и как взаимосвязаны 5 предлагаемых макрокритериев результативности между собой?
Д.А. Хороший вопрос. Необходимо отметить, что наша методика не претендует на концепцию некой национальной программы по оценке уровня компании, наша методика более направлена разработчиков и внутренних аудиторов в качестве инструментария самооценки только по двум параметрам системы менеджмента результативности и эффективности СМК. Как нам известно, в Казахстане уже есть компании, которые заявили о своей приверженности к оценке своей системы к европейской модели качества. И это показывает стремление казахстанских товаропроизводителей к открытой конкурентной среде. Если мы с Вами вернемся к вопросу взаимосвязи 5 предлагаемых­ показателей результативности, то следует отметить что базовым показателем является критерий К3 – лидерство руководства. Именно, на этом фундаменте покоится все остальные показатели, от этого показателя зависит будет ли результат от проекта или не будет. От его искусства (руководителя), профессионализма и планирования деятельности на проектном уровне (К4 , К5) зависит далее и успех­ проекта. Предлагаемая нами взаимосвязь показателей результативности проекта приведена на рис. 3.

Рисунок 3. Взаимосвязь показателей оценки результативности проекта по внедрению СМК.

Конечно же, каждый из этих показателей состоит из комплекса подкритериев результативности. И синтез этих подкритериев зависит от вида деятельности, от размера компании и от уровня компетентности персонала. В предлагаемой методике приводится детализация показателей результативности внедрения СМК с использованием диаграммы Исикавы (рис.3а), где отражены теоретические предпосылки синтеза предлагаемых­ нами 5 показателей результативности проекта.

Продолжение в следующем номере журнала.