Внедрение системы управления проектами — системное организационное изменение, затрагивающее структуры, процессы, людей и культуру компании. В «фокусе» статьи — лидирующая роль руководства компании в управлении процессом трансформации организации. Указана «формула успешности изменений» (Макхем К.), позволяющая осознать необходимость и вероятность успешности изменений. Рассмотрена важность владения комплексом «рычагов изменений», позволяющих эффективно осуществлять организационные изменения в копании. Рассмотрены области, требующие особенного внимания руководителя. Указаны некоторые из методов, позволяющие ослабить неизбежное сопротивление персонала вводимым изменениям.

Поскольку среда существования современной организации меняется очень динамично, характер этих изменений часто невозможно спрогнозировать. Компании, стремящиеся остаться конкурентоспособными, вынуждены постоянно совершенствовать процессы управления, инициируя и проводя в жизнь программы по оптимизации методов управления, технологий.
Применение проектных подходов в деятельности организации делает ее более гибкой, адаптивной, а, следовательно, более управляемой в условиях сложно-прогнозируемых изменений внешней среды. От того, насколько успешно компания внедрит Систему Управления Проектами (СУП) во многом будет зависеть и эффективность дальнейшего использования этой системы.
Внедрение СУП — проект организационного развития, системное организационное изменение, которое трансформирует структуру компании, формальные организационные механизмы, людей в компании и ее культуру. Вынужденная тавтология: «Проект по внедрению системы управления Проекта». Lаже в отсутствии формальной (а, возможно, и неформальной) методологии ведения проектов, СУП следует внедрять именно через проектное управление.

Но речь не пойдет о менеджере проекта, о методологии проектного управления, об основных­ этапах­ проекта. Речь пойдет о том, какова роль топ-менеджмента компании в успешной реализации проектов организационного развития. На взгляд автора, современные менеджеры проекта очень активно обучающаяся и развивающаяся часть профессионального сообщества менеджеров. То, что роль проектного менеджера в успех­е проекта очень велика — общеизвестно. А какова роль Руководителя компании? Предмет интереса автора — проекты организационного изменения, в частности, проект внедрения системы управления проектами. Какие действия со стороны топ-менеджмента компаний способствуют успеху внедрения СУП?

Степень влияния сотрудника на исход внедрения изменений зависит от его веса в организации. Именно руководство компании быть источником энергии для внедрения всех проектов организационных изменений. Оно должно быть дирижером всех процессов изменения в компании.

С чего начать проект по внедрению корпоративной системы управления проектами?
Существует так называемая формула успешности изменений:
И = H x ОБ x ЧД > C,
где И — изменения.

Посмотрев на эту формулу можно понять, стоит ли заниматься изменениями.
Изменения тогда будут успешны, когда существуют 3 критерия:

Н — Неудовлетворенность сегодняшним положением дел.
Должна быть «революционная ситуация», когда «низы не хотят жить по-старому, а верхи не знают, как жить по-новому» — неудовлетворенность не только первых лиц компании, но и всего персонала. Только тогда изменения происходят достаточно быстро. Хотя возможна и другая ситуация, когда неудовлетворенность высшего звена очень велика, при том, что остальная часть компании не испытывает неудовлетворенности существующим положение дел. Неудовлетворенность лидеров имеет больший вес, чем нейтральная позиция или сопротивление исполнителей, но изменения должны «запускаться только тогда, когда суммарная неудовлетворенность будет выше, чем суммарное сопротивление изменениям. Важно, чтобы топ-менеджмент смог объяснить невозможность для организации «жить по-старому». Чем больше энергия неудовлетворенности текущим положением дел, тем больше возможностей направить эту энергию в «нужное русло» организационных­ перемен. Т.е. речь идет не об удовлетворенности на индивидуальном уровне, а интегральная неудовлетворенность на уровне организационном.

ОБ — Образ будущего. Он должен быть сформирован руководством компании
ЧД — Что делать? (Конкретные первые шаги к цели)
С — Общее сопротивление системы.
То есть если суммарный уровень не удовлетворенности текущим положение вещей, помноженный на определенность первого шага и привлекательный образ будущего превосходит общее сопротивление системы, то изменение можно осуществить.

Отсюда вытекает требование к целям изменений: они должны быть такими, чтобы их­ можно было представить, реализовать, чтобы их­ достижение было желаемым.
Итак, следуя формуле изменений определяем первые шаги руководителя:

Н — Определить, есть ли реальная потребность во внедрении СУП изменение (недовольство существующим положением дел). Нужна ли проектная деятельность компании? Как много проектов она выполняет? Каков уровень сложности этих­ проектов — следует задаться как можно большим количеством вопросов, позволяющих­ понять: а стоит ли этим заниматься?

ОБ — Что будет представлять собой компания после внедрения СУП. Что вообще из себя представляет СУП. Предполагается ли создание проектного офиса, насколько формализованы будут процессы управления проектами; какой программный продукт управления проектом будет использоваться? И еще много-много составляющих видения. Пригласите специалистов, способных прояснить для Вас ценность внедрения. Возможно, вы интуитивно чувствуете важность этой меры, но, не являясь специалистом в данной предметной области, не имеете достаточно четкого представления о возможностях системы управления проектами. Представьте будущее состояние компании во всех деталях. Не забудьте, что потом Вам придется «представить миру» Ваше видение и участники проекта попросят Вас восполнить недостающие фрагменты вашего видения, поэтому о его целостности следует позаботиться заранее. Не пытайтесь представить множество технических­ деталей, главное — попытайтесь найти место в этом желаемом будущем для всех участников изменения, которым вы будете рассказывать о целях внедрения системы.
Сотрудники компании в преддверии перемен почти всегда озабочены своим будущем положением в большей степени, чем перспективами развития предприятия. Это явление не нуждается в оценочных суждениях — это ни плохо, ни хорошо, а так, как обычно бывает. В эти условиях руководству компании важно найти правильные слова, снизить степень неопределенности относительно будущего. Например, слова о том, что в результате внедрении КСУП компания станет более плоской, гибкой, адаптивной и конкурентоспобной, возможно, вызовет у менеджера мысли о том, за счет каких же уровней в управлении организационной иерархии будет «уплощаться» организация. В условиях функциональной перегруженности слова о еще возрастающим динамизме компании могут также быть спроецированы на функционально перегруженного специалиста, что тоже не вызовет энтузиазма. Важно для начала обеспечить всех вовлеченных­ в проект людей достоверной информацией, и обозначить возможные выгоды (если они реально имеют место) Постарайтесь на этом этапе найти нужные слова, обозначьте возможные выгоды для персонала.

ЧД — представьте план достижения цели. Убедитесь сами и будьте готовы убедить окружающих в том, что есть существуют несколько альтернативных путей внедрения системы. Обсудите альтернативы, доступные при внедрении СУП, например, различные темпы внедрения, возможные программные продукты управления проектами. Используете знания экспертов, привлекай те их к участию. Не забывайте учитывать мнения всех заинтересованных­ сторон проекта (еще одна задача — надо их идентифицировать). Используя методы совместного принятия решений при обсуждении альтернативных путей внедрения СУП и ее содержания, вы снизите вероятность принятия ошибочного решения и добьетесь еще одного важного результата — вовлечения персонала в процесс принятия решения о способах достижения целей. И это будет уже не только Вашим решением — каждый почувствует, что это в определенной мере и его план.

С — постарайтесь адекватно определить степень общего сопротивления организации процессу внедрения СУП. Используете переговоры, посмотрите, сможете ли Вы создать коалицию из менеджеров, способных оказать Вам поддержку, разделяющих Ваше стремление к изменению. Если уровень сопротивления велик, сможете ли Вы уменьшить его уровень?
Какие еще моменты нужно учесть при внедрении изменений?

• Не менее важен вопрос о том, что произойдет, если этот проект закончится провалом.
• Насколько результативно и эффективно реализовала компания свои недавние внутренние проекты. Сделаны ли уроки из прошлого опыта? Учет этих фактов необходим для прогнозирования вероятности успеха проекта.
• Существует понятие «усталость от изменений». Усталость персонала компании характеризуется отсутствием его готовности к участию в процессах изменений. Апатия и разочарования могут быть следствием неудачной реализации предыдущих проектов. При том, что проекты прошли успешно, возможно, они, по мнению участников, отрицательно сказались на них лично
• Не стоит запускать этот проект, если в этот момент запушено много других проектов: энергия предприятия будет «распыляться»
• Крайне нежелательны перестановки в составе группы внедрения до тех пор, пока идет работа над проектом. Если решение о запуске проекта будет Вами принято, переговорите с участниками группы внедрения и руководителем HR-департамента
• Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду внедрения СУП, и поэтому Вы должны предусмотреть необходимость устраивать регулярные встречи обзоры, чтобы показать поддержку команде внедрения.
• Энергетический импульс должен исходить именно от руководства компании, руководство не должны снимать с себя ответственность за формирование положительных эмоций в будущем изменении. В период формирования общего видения, в период «заражение» энтузиазмом и вдохновением, эмоциональная нагрузка на Вас будет очень велика. Т. е. в Вас должны сочетаться рациональность и эмоциональность. В процессе изменения очень важно наличие эмоционального интеллекта лидера. Вы обязаны демонстрировать «правильные эмоции», обеспечивая вовлеченность персонала в изменения. «Основная проблема в осуществлении изменений — необходимость поддерживать на очень высоком уровне энергию людей» (Линда Уочнер). Вы отслеживаете свое эмоциональное состояние?
• Особое внимание уделите тому, как члены Вашей управленческой команды относятся к участию в проекте. Например, при внедрении системы очень большое значение будет иметь обучение основам проектного управления. Менеджеры, так же как и при внедрении СМК, должны первыми пройти обучение. В рамках стратегии внедрения СУП обучение высшего руководства символизирует личное участие руководства во внедрении системы и служит примером для остальных участников проекта. Фактически же руководители часто пренебрегают обучением, иногда даже не включая собственное обучение в программы семинаров. В программах обучения должны быть задействованы все сотрудники, которым предстоит участвовать в процессах управления проектами. При этом следует учитывать потребность в обучении и составлять гибкие программы обучения, различающиеся по содержательному наполнению и продолжительности. Вам нужно оговорить условия непременного участия команды руководителей во всех обучающих мероприятиях проекта.

Ваша реакция на сопротивление изменениям

Один из парадоксов организационной жизни состоит в том, что ситуация и проблемы, в которых наиболее остро требуются изменения, одновременно характеризуются и наиболее упорны сопротивлением этим изменениям.

Итак, предположим, что решение о запуске проекта принято, т. е. сотрудники компании уже вовлечены в процесс изменений. В ответ на изменение возникает определенная реакция — сопротивление изменениям. Вы в свою очередь реагируете на сопротивление изменениям.
Проекты организационного развития характеризуются тем, что для них характерна высокая степень сопротивления персонала. Причина состоит в том, что проект привносит изменения в среду, условия работы, в который в дальнейшем будут существовать сами участники проекта. Иногда такие проекты называют «созидательным разрушением».

Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего. Значит, становится очевидными следующие задачи:

1. Разработать систему мотивации не период реализации проекта. Какого рода переход к новым формам организации может иметь место? Например, совместное участие в проектах для людей, которые ранее работали с составе стабильный функциональных подразделений. Участие в обсуждениях, работе межфункциональных команд для таких сотрудников, — безусловно, существенное изменение. Как можно поощрить их к изменению устоявшихся моделей поведения? Специалисты НR департамента и опытный менеджеры проектов (если таковые имеются в компании) смогут помочь Вам в этом непростом деле. Кстати, обратите внимание, что следует подумать о методах мотивации, которые будут действовать в ограниченном временном промежутке — во время реализации проекта по внедрению. Одной из задач внедрения СУП является создание проектно ориентированной системы мотивации. Т. е. в период относительной «стабильности», когда методы проектного управления станут обычной практикой, вам понадобится уже другие методы мотивации.

2. Нужно подумать, как организовать каналы коммуникации. Упростите прохождение информации с исполнительского уровня, исключите посредников в каналах коммуникации. Но только там, где это действительно необходимо. Суть вертикального канала коммуникации состоит, в частности, в том, что на исполнительском уровне генерируется большое количество информации, а к Вам она поступает уже в обобщенном виде. Но следите за тем, чтобы обобщение информации не сопровождалась ее фильтрацией или неверной интерпретацией. Внедряйте практику если не поощрений, то, по крайней мере, отсутствия наказаний за предоставление «плохих новостей». Проанализируете, не препятствует ли сложившаяся практика информационного обмена свободному «течению» информации. Например, для многих крупных корпораций существует процедура обращения к первому руководству компании по предварительной записи, в определенное приемное время. Решите, есть и список лиц, для которых эти правила на период внедрения СУП должны быть изменены.

Очевидно, что организационные изменения не могут быть благоприятны для всех­ в равной степени, но открытая позиция во всяком случает снизить степень неопределенности относительно будущего «после перемен». Реальность такова, что именно менеджмент компании очень часто становится самым существенным источником сопротивления внедрению проектных подходов в практику компании. Причина во многом заключается в том, что при внедрении СУП происходит изменение сложившийся в компании структуры власти, т. е. в системе принятия решений происходят изменения, которые часто могут восприниматься с опасением. Поэтому возникает ситуация, когда высший менеджмент не находит поддержки в среде менеджеров среднего звена, например, что существенно снижает вероятность успеха.

Что делать? Информировать менеджмент о предстоящих изменениях. Очевидно, что изменения в структуре принятия решений в компании при переходе к проектным методам работы могут происходить. И опасения персонала могут быть оправданы. В этом смысле показательно сопротивление со стороны функциональных менеджеров. Часто присутствует неприятие ситуации, когда персонал их подразделений находится под влиянием двойного соподчинения (функциональный руководитель, менеджер проекта). Обязательно нужно говорить о том, что сможет снизить степень неудовлетворенности этой ситуацией.

Если Вы считаете, что роль функциональных менеджеров не уменьшится, а, скорее, их задачи перейдут в другую плоскость, если Вы сумеете рассказать, как будут выглядеть процедуру принятия решений, полномочия и ответственности, то Вы, возможно и не предложите оптимальное по мнению менеджера решение, то, по крайней мере, снизите степень неопределенности относительно будущих событий, что уже уменьшит дискомфорт. К тому же честность всегда повышает доверие. А доверие к руководству — ключевой фактор успеха любой компании.

• Устраняйте все виды внутренней борьбы, растрачивающей энергию персонала.
• Создавайте атмосферу вовлеченности в процесс перемен.
• Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам и давайте детальные ответы на их­ возражения.
• Нейтрализуйте страх и недоверие.

Существует множество «рычагов изменений», которые должны быть задействованы, чтобы любое предпринятое изменение оказалось успешным, но их рассмотрение выходит за рамки статьи. В завершении разговора об изменениях важно сказать о том, что человек, управляющий процессом изменений, прежде всего сам должен уметь изменяться. Эти слова справедливы по отношения к каждому из нас, в том числе и к менеджерам проектов. Поскольку «Управление проектом» — это «Управление изменением».

Управление конкурентоспособностью — это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися требованиями, предъявляемыми ситуацией на рынке, клиентами и сотрудниками. Конкурентоспособность компании зависит от того, насколько сбалансирован ее портфель проектов – есть ли в нем место для внутренних проектов, способствующих оптимизации деятельности компании, повышению ее эффективности и большей адаптивности. Проекты по внедрению проектных подходов занимают среди проектов изменений особое место. Проектная методология зарекомендовала себя как эффективный метод ведения бизнеса. И то, насколько успешно будет внедрен этот проект, определит, успеет ли организация воспользоваться преимуществами проектного управления раньше, чем ее конкуренты. А стать источником энергии по внедрению проектного подхода в деятельность организации должен именно топ-менеджмент компании.

Литература
1. Кендалл И., Ролинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI, пер. с англ. М.:ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
2. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами. Пер. с анг., М.: дело и Сервис, 2006.
3. Макхем К. Управленческий консалтинг. М.: Издательство «дело и Сервис», 1999.
4. Иванов М. А., Шустерман д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2003.
5. Дэвид А. Недлер, статья «Концепции управления организационными изменениями»; Управление изменением: Хрестоматия. 3-е изд., стер./Подгот. Кр. Мэйби и Б. Мэйон Уайтом; Под ред. З. Ш. Атаян. Жуковс- кий: МИМ ЛИНК, 2001.
6. Гоулман д., Бояцис Р., Макки Э.; Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта, Пер. с англ. Альпина Бизнес Букс.